Dans le monde trépidant d’aujourd’hui, les managers, en particulier les cadres supérieurs, ne peuvent pas être des experts en tout.
Le «leader en tant qu'expert» peut travailler pour un ingénieur qui devient directeur d'une équipe d'ingénieurs, mais aucun chef ne peut être un expert dans tous les aspects de l'entreprise qu'il dirige.
Les dirigeants et les gestionnaires d'aujourd'hui doivent non seulement apprendre à porter de nombreux chapeaux, mais accepter qu'ils géreront des personnes qui ont plus d'expertise dans un domaine particulier qu'eux et qui peuvent être beaucoup plus âgées / plus jeunes et avoir plus d'expérience qu'eux aussi.
Ce n’est pas quelque chose qui s’applique uniquement aux dirigeants et aux gestionnaires, nous rencontrons tous cette nervosité qui nous ronge les tripes lorsque nous recherchons des professionnels sur lesquels compter, qu’il s’agisse d’un comptable ou d’un mécanicien automobile. Nous devons trouver un équilibre entre la conscience que nous ne sommes pas des experts et le fait que parfois nous nous faisons tirer la laine sur nos yeux.
Que se passe-t-il lorsque vous commencez à diriger des personnes qui ont plus d'expertise que vous?
Comment pouvez-vous les diriger quand ils en savent beaucoup plus sur leur travail que vous?
Bienvenue dans la réalité: vous êtes maintenant le leader sans expertise - De nombreux dirigeants à ce stade se sentent frustrés, fatigués et désorientés, voire en colère ou commencent à croire qu'ils ne devraient pas être dans leur rôle c'est à ce stade que les carrières peuvent faire dérailler.
Le manque de confiance ou de préparation à un rôle n'est pas inhabituel et il est connu par les psychologues comme «le phénomène de l'imposteur». Il est bien documenté et plus courant que la plupart des gens ne le pensent.
Le phénomène se produit de manière égale entre les sexes et affecte non seulement les pensées des responsables, mais il est également important de noter leurs actions.
La recherche suggère que les tâches sont souvent, non seulement déléguées en fonction des compétences ou des performances d’une personne, mais que les tâches sont attribuées en fonction de la ressemblance d’une personne avec les dirigeants / gestionnaires.
Des valeurs, attitudes et dispositions similaires affectent toutes la probabilité qu'un employé soit sélectionné pour une affectation.
Maintenant, vous pensez peut-être que vous n’assignez pas les tâches de cette façon, que vous êtes différent, que vous attribuez des tâches en fonction du mérite ou des compétences, mais la recherche suivante peut vous donner matière à réflexion.
Myriam Bechtoldt de la Frankfurt School of Finance & Management a enquêté sur le phénomène de l'imposteur avec 190 managers de différents secteurs de travail en Allemagne.
Ils ont constaté que les gestionnaires qui avaient identifié une faible confiance en eux attribuaient davantage les tâches de routine aux membres de l'équipe qui avaient également une faible confiance en eux.
De manière significative, plus les dirigeants / gestionnaires se sentaient comme des imposteurs, plus ils avaient de chances d'assigner des tâches difficiles à des membres de l'équipe qui se sentaient comme des imposteurs et luttaient pour leur confiance en eux.
Mais peut-être, je peux vous entendre dire, les dirigeants / managers étaient intelligents et renforçaient simplement la confiance des membres de l’équipe qui doutaient d’eux en leur assignant des tâches difficiles pour leur donner l’expérience de réussir?
Si tel était le cas, les tâches de routine seraient également attribuées avec le même biais. Mais la recherche a suggéré que les gestionnaires avaient tendance à déléguer des tâches de routine à des membres de l'équipe qui doutaient d'eux-mêmes, même lorsque cela n'améliorait pas leur promotion.
Ensuite, peut-être que les résultats pourraient être expliqués parce que les gestionnaires ont reconnu que les personnes peu confiantes ont souvent amélioré leur conscience. Ou peut-être que les gestionnaires discriminaient ceux qui avaient confiance en eux?
Les chercheurs ont également étudié ces idées et mesuré la conscience et ont constaté qu'elle n'influençait pas l'attribution des tâches et qu'il n'y avait pas d'association entre les individus confiants et la délégation de tâches, ce qui suggère que la discrimination n'a joué aucun rôle dans le processus.
Les résultats confirment que le manque de confiance et le phénomène de l'imposteur affectent comment et à qui les dirigeants et les gestionnaires ont assigné des tâches.
Cette recherche révèle certains préjugés clés dans les comportements de leadership concernant la façon dont les tâches et les opportunités sont attribuées lorsque les leaders sentent qu'ils ne sont pas prêts pour un rôle, travaillent avec des personnes en dehors de leur domaine d'expertise ou dirigent des personnes qui affectent la confiance en soi du leader.
L'orientation sous-jacente de la recherche suggère que la compréhension des préjugés émotionnels et de la façon dont nous nous gérons nous-mêmes aidera les dirigeants et les gestionnaires à prendre de meilleures décisions concernant les membres de l'équipe à attribuer au mieux différents rôles et tâches.
Être mieux conscient des raisons pour lesquelles vous déléguez des tâches et des rôles vous permettra de créer des équipes puissantes et vous aidera à encourager vos collègues à se sentir valorisés tout en leur offrant des opportunités appropriées de mettre en valeur leurs compétences tout en concrétisant la vision et les objectifs de l'équipe.
Voici 3 meilleurs conseils pour diriger une équipe qui ne fait pas partie de votre domaine d'expertise:
Utilisez votre intelligence émotionnelle
Favoriser des personnes comme vous avec du temps et des responsabilités peut vous mettre à l'aise, mais sachez pourquoi vous faites cela. Encourager la diversification des tâches empêchera votre entreprise ou votre équipe d'amplifier des opinions et des idées similaires qui pourraient ne pas être la meilleure solution.
Mesurer les progrès
Avoir des jalons et des points de contrôle clairs est essentiel pour le gestionnaire et le géré. Concentrez votre relation autour d'objectifs convenus et mesurables. Sortir de votre domaine d'expertise, c'est être un expert dans le suivi et la mesure des progrès. Assurez-vous que l'expert ou la personne la plus expérimentée comprend qu'il peut gagner plus de flexibilité et de marge de manœuvre tant que des progrès mesurables sont réalisés.
Créer un climat de travail favorable et collaboratif
L'authenticité est roi - vous pouvez gagner en crédibilité et désarmer même l'expert le plus inaccessible en disant des choses telles que: "J'apprends encore ici, alors pourriez-vous m'aider à comprendre pourquoi X fonctionne mieux ici que Y?" Votre équipe respectera vos humbles questions et vous fera davantage confiance.
Demander à vos experts ce que vous pouvez faire pour aider (puis le faire) est essentiel pour gagner en crédibilité. S'ils ont besoin de plus de temps pour faire quelque chose et que quelqu'un leur souffle sur une échéance, alors faites le travail de «blocage et de lutte» que chaque grand leader fait pour protéger et soutenir l'équipe. Si vous les soutenez, ils vous soutiendront. Comprenez où et quand vous pouvez aider, puis aidez.
